发展是第一要务，混合所有制改革工作目标就是凝心聚力心实现企业更为安全、更高质量、更有效率、更加公平、更可持续的发展；具体路径为聚天下英才而用之，将各方不同利益诉求和价值选择黏合在“聚精会神做业绩，一心一意谋发展”的价值创造上来，聚焦在做大蛋糕并分好蛋糕价值上来，聚焦在约束机制、监督机制、追责机制的完善上来；核心关键为治理新机制、监管新制度的探索，即从体制、机制的“土壤”着手，坚持市场化方向，以人事权、财权、机构设置权、经营决策权、分配权为核心，制定权力清单、责任清单、负面清单、问责机制和激励机制，推进三项制度改革，从而完善国有资产监督管理体制、助力国有经济布局优化和结构调整、提高国有企业活力和效率。
某企业成立于2002年，创立初期主要是做LED中游的光源器件封装和LED下游的照明应用业务。从2015年开始，该公司进行了大量的并购。通过这一些并购，公司实现了LED+广告传媒的“双主业”产业布局。
凭借在LED封装和照明领域的积累和沉淀，以及对LED产业高质量发展趋势的判断，该公司于2015年横向收购了某光电企业，正式切入LED广告标识照明细分市场，以扩大LED照明业务规模，加强LED中下游产业链的协同配套。2018年，面对景观照明加快速度进行发展的时机，该公司逐步扩大LED下游产业链并购，51%控股收购了某照明工程企业，自此公司的LED业务形成了集封装-照明-景观亮化设计与施工为一体的中下游产业链布局。同时，为寻找新的利润增长点，该公司跨界布局广告传媒产业，2016年至2018年先后收购了4家广告代理公司，实现了在广告传媒产业的布局，形成“轻资产+重资产”“制造业+服务业”的“LED+广告传媒”双主业格局。由于业务复杂、地域分散、机构庞大，呈现跨地域、跨行业、多元化、集团化的特征。
2018年以来，由于没有敬畏市场、敬畏法治、敬畏专业、敬畏风险，加之受经济环境、产业调整、金融去杠杆等多方面因素影响，该上市公司面临流动性的困局，民营控制股权的人承受着较大的股权质押风险和流动性压力。股权质押率在2019年由于补仓原因一度飙升到97%，对上市公司融资乃至企业经营造成极大的不利影响。
近年来为支持民营经济健康发展，中央及地方政府频繁出台多项政策以纾解民企困境。各地方政府及金融机构以债权和股权等多种方式帮助非公有制企业化解流动性风险。在这样的背景下，2019年4月，某国投出资9.4亿元受让该公司1.82亿无限售流通股（占总股本20.21%）并完成股份过户登记，公司实际控制人由自然人变更为某省国资委，该上市企业成为国资控股的混合所有制上市公司。入主该上市公司后，本着“一个关键、两个对接、三个底线、四个稳定”的理念要求：即坚持党的领导一个关键，由党委要把方向、管大局、促落实；与市场化的要求相对接、与上市公司的治理规范相对接“两个对接”；坚持廉洁底线、合规底线、风险底线“三个底线”；稳人心、稳队伍、稳市场、稳业绩“四个稳定”的要求做混合所有制改革，形成了混合所有制优势。
从经营业绩来看，企业经营毛利率从15.9%提高到18.47%，总负债从24.77亿元下降到19.28亿元，净利润从0.84亿元提高到1.14亿元，经营活动产生的现金流量从0.82亿元提高到1.72亿元，明显地增强了公司信誉、融资能力、抵御风险能力和综合竞争力，特别是2020年公司业务遭受较大疫情冲击的情况下，实现了公司的平稳发展。
未来该混合所有制上市公司，正以做精主业、再次创业、瘦身健体、提质增效为战略导向，坚持有进有退、有所为有所不为，以实现全体股东价值最大化、成为混合所有制的标杆、行稳致远持续创造价值为三大历史使命，实现十四五战略规划目标。
国企混改，可以将国有企业在获取政策、资源、资金方面的优势和非公有制企业在运营效率、市场之间的竞争方面的优势互补，一起发展。从微观上看，混改的根本目的是为了调动广大员工的积极性、主动性和创造性，提升企业经营效率、提高投入产出能力、提高资源使用效率等；从宏观方面看，国企混改的最终目的是为促进中国经济结构升级与调整，以市场化资源配置效率为目标，促进国企经营体制机制转变，从而有效提升国有资本运营配置效率，最终带动我国各行业升级、经济发展。
当前，我国正处于质变与结构化转型时期。放眼全球，当今世界正经历百年未有之大变局；立足国内，我国正进入新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局；聚焦内部，该上市公司亦处于多轮并购整合的消化期、转变增长方式的换挡期、组织更迭调整的阵痛期。怎么来实现突破？其中最主要的核心就是如何聚心合力实现高水平质量的发展，将工作重心聚焦在“聚精会神做业绩，一心一意谋发展”上，而着眼点在于混合所有制上市公司体制、机制的“土壤”问题。
机遇与挑战并存，在深刻理解混改根本目的基础上，该上市公司混合所有制改革积累了一定的经验。
“不谋全局者，不足谋一域；不谋万世者，不足谋一时。”唯有看清形势、认清现状，才能适应趋势、发挥优势、找准目标、付诸行动。无战略，不混改，混合所有制改革实施必须战略先行，从战略层面讲清企业优势劣势、产业高质量发展路径、反哺集团方式及产业板块协同等四个关键故事，为混改资产及主体的选择提供有力支撑。
搞清自身资源禀赋，认清劣势及痛点，讲清需补齐的短板，为混改必要性提供有力支撑。讲清混改后产业高质量发展方向，设计好未来新的商业模式，讲清混改后企业推进国资保值增值路径及方式。讲清反哺集团方式，紧密围绕战略布局混改，协助战略落地，支持整体发展。讲清产业板块协同方式，增强产业板块之间协同效应，明确相互协同的路径，避免同业竞争。
党建入章，将党组织嵌入法人治理结构，明确党组织在公司法人治理结构中的法定地位。建立健全党委与董事会、监事会、经理层“双向进入、交叉任职”领导体制，确保党的优势和现代公司治理体制优势有机结合。完善“三重一大”决策机制，明确党组织研究讨论是董事会、经理层决策重大问题的前置程序，厘清党组织与董事会、经理层等治理主体的权责边界，打造各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理机制。
健全党委和“三会一层”议事决策机制，厘清公司党委和股东大会、董事会、监事会、经理层等的权责边界，做到无缝衔接，形成各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理机制。
国有资产保值增值是混改的底线，按要求做财务审计与资产评定估计是混改的必要动作。但也不能走向另一个极端，即完全忽视混改对象的利益。任何组织和个人都是有所求的，没有利益诉求的满足，就会丧失动力。
该上市公司混改提供了良好范例：第一合理估值；第二是留给创业者（原实际控制人）股份，共享混改成果；第三是留用有能力、有业绩、有职业操守的创业者，成为职业经理人。同时坚持“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”十六字混改原则，力求实现利益共享与文化融合。
以原则为导向，正确地处理五组主要关系，是实现混合所有制改革效果重要基础。作为市场化上市公司主体地位，该放的要放权到位、该管的要管住管好。一方面授权目的是放活，关键在放权到位，另一方面监管要实时在线，防止“跑冒滴漏”“一放就乱”，重点在管住管好。
坚持“三个有利于”和“两个一以贯之”相结合，坚持“稳定性”和“发展性”的相统一，坚持授权与监管相结合、放活与管好相统一，坚持实现质量、结构、规模、速度、效益安全相统一来推进混合所有制改革。
在股权利益结构上，处理好控制股权的人、中小股东之间的关系；在集团管控模式上，处理好上市公司总部与控制股权的人、子公司之间的关系；在上下游产业链上，处理好上市公司总部与上游供应商（链）、下游客户、潜在或现有竞争对手、可替代产品之间的关系；在上市公司治理上，处理好股东会、董事会、监事会、工会、党委会之间的关系；在社会责任建设上，处理好上市公司总部及其子公司与股东、客户、社区、环境及合作伙伴之间可持续发展的关系。
公司价值创造主要来自于市场营销、业务价值和科研价值这一核心活动。必须给予这些人（部门）最优的资源、最强的配置、最倾斜的利益分配、最大的企业福利共享。认清后台部门都是辅助和支撑部门，属于价值创造的支持辅助活动。
在认清楚谁为公司创造价值的前提下，应该以奋斗者为本，向贡献者倾斜，一切都用财务数据来说话，职务调动都需要用军功章来说话，才能实现人才招得来、用得好、分得均、留得住、流得动。发挥轮岗在企业人才教育培训中的非消极作用，培养后备管理骨干和高级管理者；在人才激励保障上，推动知识、技术、管理等要素参与分配，运用市场激励手段，推行股票计划、员工持股、超额利润分享、骨干跟投等中长期激励办法。警惕山头主义、帮派主义和利益集团的苗头；在干部选拔上，让真正懂经营、会管理、知业务、有经验、讲真话、做实事的员工走向关键岗位、发挥核心价值、引领企业未来的发展。培养中高层干部“战略意识”“成本意识”“风控意识”“危机意识”，做到有态度、有能力、有素质。
习在谈及公司发展时，曾提到“心无旁骛”聚焦实业做精主业，汲取部分企业盲目转型扩张、粗放发展、风险频发的教训，围绕主业增强创造新兴事物的能力和核心竞争力，争做“百年老店”的要求。证监会主席易会满也要求上市公司要敬畏专业、突出主业、远离市场乱象。此外从长期资金市场估值提升和上市公司价值管理来看，主业突出、业绩优良、核心竞争力强的上市公司，符合市场主流价值逻辑，享有更高的估值溢价。
该上市企业成立战略咨询委员会，以做精主业、再次创业，有进有退、有所为有所不为的指导理念，利用长期资金市场平台拓展主业的深度、广度和厚度，加快布局优化、结构调整，增强竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。为保障战略有效执行将薪酬绩效和战略落地执行相挂钩、在董事会设置战略规划委员会隶属于董事会受董事长管理、在岗位上设置HRBP岗位隶属于总经办受执行总裁管理。在执行过程中根据子公司真实的情况、行业及宏观环境变化，将任务分解至个人目标责任书和个人绩效考核表。
国有企业混合所有制经济改革机制的落实过程中，需要在充分调动所有混合改革参与者的积极性、主动性、创造性前提下，需要正确地处理短期利润和中长期利润均衡发展。唯有上下同心、左右同欲，方可同舟共济、共赢未来。
回顾该上市公司的发展历史，既有战略性产业并购，如横向并购某光电企业、纵向控股照明工程企业，又有非战略性财务并购，如并购广告传媒类企业；既有上市公司对外投资并购，又有国资并购上市公司，形成了跨区域、跨行业、跨机制的多元并购特征。不同的利益诉求、制度惯性、战略选择，造成了聚心谋发展的合力不足、利益共享不够，需要调动一切积极因素，否则诸侯经济产生不了集团经济效应，因此在不同混合改革参与者的诉求一致性上需要继续下足“绣花”功夫。
国有企业混合所有制经济改革的过程中，需要将原本不同的公司进行融合发展，但是因为不同的企业在之前的发展过程中，发展模式以及企业的建设理念存在一定的差异，企业在文化建设的核心内容以及价值层面上也存在一定的差异，因此就需要将企业的文化内容和企业的基本发展模式进行充分的融合发展。
党的十九届五中全会通过的“十四五”规划和2035年远大目标中明白准确地提出：“对混合所有制企业，应探索有别于国有独资、全资公司的治理机制和监管制度。在非绝对控股的混合所有制企业中实行灵活性更好的监管和治理制度。”混股权后，是否为公司能够带来真正的发展，重点是是否能真正搞活体制机制。
抓党建、促业务是落实从严治党主体责任的关键课题，促进党建与业务工作深层次地融合，须要秉承“以高质量党建工作推动企业高水平发展”的理念，充分的发挥党支部战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，做到政治有保证、过程有活力、业务有提升，以此达到党建和生产经营的深层次地融合，实现党建与生产经营同谋划、同部署、同推动、同考核。
二是坚持市场化方向，以人事权、财权、机构设置权、经营决策权、分配权为核心，探索并落实混合所有制上市公司治理新机制、监管新制度。
以《公司法》和公司章程规定为依据，以《国务院国资委授权放权清单（2019年版）》为蓝图，以人事权、财权、机构设置权、经营决策权、分配权为核心，从管人、管事、管资产基础上实现向管资本为主的转变，以控股国资股东出资人的角色，正确地处理好授权与监管相结合、放活与管好的辩证统一，明确国资控制股权的人的管控模式和职责边界，自上而下和自下而上相结合制定授权放权“三个清单”，即权力清单、责任清单、负面清单。
在战略规划和主业管理、选人用人和股权激励、工资总额和重大财务事项管理等内容做好授权放权。以经营决策权为例，建议以公司法和上市公司章程为权力来源，以党的领导为引领、以权责利相统一和上市公司规范的公司治理为目标，制定授权放权清单：明确哪些经营决策权应该放在股东层、控制股权的人层面、上市公司董事会层面，哪些经营决策权需要通过上市公司党委会前置审核，哪些经营决策权应该放在经营管理层、放在子公司经营管理层；明确哪些事项需要前置审批、哪些事项需要事后报备、哪些事项需要事中监管等；在制定授权清单的同时明确责任清单和负面清单，统筹一体不断深化完善。
总部作为企业管理的“大脑”。如果机构设置不科学、人员配置不合理、管理链条冗杂、审批周期长、办事效率低将会严重束缚市场化资源配置效率，与深化国有企业改革的目标背道而驰。建议国资控制股权的人对混合所有制上市公司的管控以战略管控为主要管控模式，以管资本为主管控任务。
战略管控主要是通过对上市公司的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理。以管资本为主管控任务能分解为“管布局、管运作、管回报、管安全、管党建”五方面，做到该放的放到位，该管的管理好。
同时，建议在战略管控和管资本为主的基础理念下，做好国资控制股权的人的五大职责的清晰定位：履行“战略引导、财务管理、绩效评价、资源配置、投融资决策”五大职责；将混合所有制上市公司定位为个性化的经营管理主体，独立核算、自负盈亏的价值中心，产融互动的实体经营中心。
混合所有制的意义在于引入市场化经营，核心是要厘清利益分配机制，这就需要正确地处理好做大蛋糕与分好蛋糕的辩证关系：一方面要千方百计把“蛋糕”做大，这是企业安身立命之本；另一方面要将已有的“蛋糕”公平合理地分配。做大蛋糕的重点是创新驱动，创新驱动的重点是人才，因此人才是第一资源、第一资本、第一推动力，一定要做好人事制度、劳动用工制度及收入分配制度改革。
职位上“能上能下”、薪酬上“能增能减”成为推动混合所有制改革目标成功实现的核心保障。
坚持以识才的慧眼、爱才的诚意、用才的胆识、容才的雅量、聚才的良方，把各方面优秀人才集聚到混合所有制上市公司的企业未来的发展中来。坚定不移地推进人才发展体制机制改革，最大限度激发广大员工创新创业激情，为“混改”积蓄智力支持和人才保障。
《中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》指出，实行内部培养和外部引进相结合，畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道，推行企业经理层成员任期制和契约化管理，明确责任、权利、义务，严格任期管理和目标考核。
从已经开展混改试点的企业看，混改取得重大成效的，无一不是在职业经理人制度上有突破、有所作为的。
建议积极完善职业经理人制度，与总经理、副总经理、财务负责人和公司章程规定的其他高级管理人员签订劳动合同、聘任合同、经营业绩责任书等，以契约方式明确聘任岗位、聘任期限、任务目标、权利义务、考核评价、薪酬标准、履职待遇及福利、奖惩措施、续聘和解聘条件、保密要求、违约责任等内容。
对职业经理人实行与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法，合理确定基本年薪、绩效年薪和任期激励收入。
灵活开展多种形式的中长期激励。依法合规采用股票期权、股票增值权、限制性股票、超额利润分享、员工持股以及其他方式开展股权激励，股权激励预期收益作为投资性收入，不与其薪酬总水平挂钩；支持混合所有制上市公司新产业、新业态、新商业模式类企业的核心团队持股和跟投。
建议以营业收入、净利润、现金流、净资产收益率、经济增加值、研发投入等设置主要考核指标，积极探索阶梯超额利润分享与股票期权、限制性股票等多样中长期激励机制，总结经验、反思不足、迭代完善从而探索出整体的市场化薪酬分配机制。
通过采取业绩考核、经济责任审计、延期支付、追索扣回等措施完善监督约束机制和追责机制，党组织、董事会、监事会等治理主体，以及纪检监察、巡视、审计等部门依据职能分工，做好履职监督工作。坚持以预防和事前监督为主，建立健全提醒、诫勉、函询等制度办法，及早发现和纠正其不良行为倾向，防止国有资产流失。建立职业经理人市场化退出机制，依据职业经理人聘任合同约定和经营业绩考核结果等，解除（终止）聘任关系。经理层成员违反规定，未履行或未正确履行职责，在经营投资中造成国有资产损失或其他严重不良后果的，以追究责任。